GEBKO (GERİ BİLDİRİM ve KOÇLUK) PERFORMANS YÖNETİMİ SİSTEMİ

       Hedefler, organizasyonlarda genellikle yukarıdan aşağıya doğru belirlenen bir yaklaşımla belirlenmektedir. Ancak performans değerleme sisteminde amacımız belirlenen hedeflerin alt kademelerle paylaşıldığı, tartışıldığı ve yeniden değerlemenin yapıldığı yaklaşımların oluşturulması ve ortak hedefler belirlenmesidir. Burada yöneticiye düşen en önemli görevlerden biri, insanların uzun vadeli düşünmelerini sağlamaktır. Eğer bu sağlanmazsa kişilerin ilgileri kısa vadeli konulara yoğunlaşacaktır.

Üniversite performans yönetiminin hedef belirleme ve performans gözden geçirme kısımlarını çalıştırmak için GEBKO (Geri bildirim ve Koçluk) adını verdiği bir süreci kendisine uyarlamıştır. Etkili hedef belirleme, performans gözden geçirme ve değerlendirme yoluyla, kurum kendi kilit amaçlarına odaklı kalır. Dahası çalışanların kendilerini hem profesyonel anlamda hem de kişisel anlamda yetiştirmelerine ve geliştirmelerine yardımcı olacak geri bildirim sağlanır.

GEBKO süreci üç özelliği üzerinde barındırır :

• Yönetici ve çalışanın müşterek hedeflerini birlikte belirlemesi,
• Çalışanın kendi performansını değerlendirmesi,
• Üçüncüsü ise yıllık değerlendirmeler süresince, ara-yıl ve yılsonu performansları ile ilgili yapıcı müzakerelere olanak vermesidir.

Performans gözden geçirme müzakerelerinin amacı çalışanlara performanslarındaki güçlü oldukları tarafları ve performanslarını geliştirmek için sahip oldukları olanakları zamanında, kişiye özel ve uygun bildirmeler sağlayacak şekilde yönetici ve çalışanlara anlamlı ve yapıcı diyalog zemini hazırlamaktır.

Çalışanların gelişmesinde yıllık performans değerlendirmeleri çok güçlü bir araçtır. Çalışanların kendini değerlendirmesi müdürün çalışanların kendi performanslarını nasıl algıladığını, onların işlerinde neye değer verdiklerini, daha iyi çalışmak için onları neyin motive ettiğini, işlerinin kariyer hedeflerine ne ölçüde uyduğunu anlamasına yardımcı olur. Yöneticiler, ellerindeki bu bilgiyle, çalışanlarla vazifelerinde yüksek performansı nasıl yakalayacakları konusunda müzakere edebilecek, onlara kariyer hedeflerin farkına varmalarında yardımcı olabilecektir.

Yıllık gözden geçirmeler ve değerlendirmeler kurum için de çok önem arz eder. Kurumun, üniversitenin ve dairelerin önemli hedeflerine ulaşması için rotasında kalmasına yardımcı olur. Dahası, performans değerlendirmek ve üniversite başarısına katkıda bulunan çalışanlara uygun ödüller verilmesini sağlamak için araç sağlar.

      Üniversitemizde hedef belirleme süreci, sürekliliği olan katılım ve paylaşımı önemseyen bir yaklaşımla sürdürülmelidir. Belirlenen hedeflerin gerçekleşmeleri, gerçekleşmeyen hedeflerin nedenleri, başarılı sonuçların sürekliliği için yapılması gerekenler, başarısız sonuçların nedenleri ve tekrarlanmaması için alınması gereken önlemler bu ara dönem toplantılarında değerlendirilmelidir. Hedeflerin gözden geçirildiği dönem Şubat dönemidir. Bu dönem, gerçekleşmeler ve sapmaların gözden geçirildiği ve revize düzeltmelerin yapıldığı bir süreçtir.

GEBKO Performans yönetimi kapsamında bireylere yönelik bir hedefler aşağıdaki beş unsur dikkate alınarak oluşturulmalıdır;

• Kurumsal ve departmana özgü misyon ve hedeflerle ilişki,
• Sonuçlara ulaştırılan sürecin verimliliğine odaklanma,
• Performansı belirleyecek beklentileri açıkça, anlaşılır biçimde tanımlama,
• Gelişmeye ve öğrenmeye odaklanma, her bir çalışanı olabildiğinin en iyisi olmasına teşvik etme,
• Çalışanı müzakerelere dahil etme.

Hedefler çalışana yol göstermesi ve ona motivasyon sağlaması yanında; aşağıdaki üç şart yerine getirilmediği takdirde bu amaçlara tam anlamıyla etkili hizmet etmesi de beklenmemelidir.

• HEDEF çalışanın hedefe ulaşmasında neyin gerektiğini anlayacağı düzeyde açık ve anlaşılır olmalıdır,
• HEDEF çalışan tarafından “ULAŞMAYA DEĞECEK BİR ŞEY” olarak algılanmalıdır,
• HEDEF kişi için kişiye özel, mücadele gerektiren, ama tabi elde edilebilinir, ulaşılabilinir veya başarılabilinir olmalıdır.

GEBKO YILLIK PERFORMANS HEDEFLERİ
           
      GEBKO yıllık performans hedefleri yönetici ve çalışanın verilen zaman aralığında neyin üstesinden gelmeyi, neyi başarmayı beklediklerini – çalışanın – çalışmalarında aldığı sonuçlarla belirledikleri yazılı bir bildiridir.

      Bu yıl içerisinde tamamının ya da belirli bir parçasının tamamlanması planlanan daha uzun ya da daha kısa dönem bir hedef olabilir.

      Hedefler özel bir kerelik veya devam eden projeler, yeni programlar, gelişmeler, komiteler ya da diğer görevler için yazılabileceği gibi profesyonel gelişim içinde yazılabilinir. Hedefler departmanın ya da kurumun misyonu ile paralel aynı çizgide oluşturulmalıdır.

      Stratejik planların ya da hedeflerin oluşturulmadığı ya da bunların kurumun bütün kademelerine etkili bir şekilde iletilmediği durumlarda, sağlanabilir kilit hizmetler ve müşteri ihtiyaçları mantıklı hedefler belirlemede odaklanabilinecek iyi noktalardır. Bu tip hedeflere ulaşıldığında da bu hedeflerin yüksek performanslı bir kurum ortaya çıkarmakta etkili ve yardımcı olduğu görülmüştür.

      Vazgeçilmez başlıca ve zorunlu iş sorumlulukları bizim yapmakla yükümlü olduğumuz ve hedef belirlerken kullanabileceğimiz uygun amaçlardır. Burada kilit nokta, gözden geçirme zamanlarında, yöneticilere ve çalışanlara istikrarlı bir şekilde sorumluluklarını layıkıyla, yüksek seviyede yada yetersiz seviyede yerine getirip getirmediklerini anlamalarına yardımcı olacak ulaştırılabilir hizmetlerin ve ölçümlenebilir faaliyetlerin üzerine kafa yormaktır.

      Hedef belirlerken yalnızca işin gerektirdiği günlük sorumluluklara dayalı kalmamak, mümkün olduğu ölçüde rutin işlerin ötesinde, mantıklı ve teşvik edici yıllık hedefler oluşturabilmenin fırsatlarını kollamak da ayrıca önemlidir. Müşterilere, çalışma gruplarına, kuruma en manalı katkıyı yapacak, gelişimine olanak verecek hedefler oluşturmak için kafa yorulmalıdır.

ARA-DÖNEM DURUM GÖZDEN GEÇİRME

      GEBKO performans seçiminin en yararlı kısımlarından birisi ara dönem gözden geçirmedir. Bu GEBKO kısaltmasının geri bildirim ve sürekli koçluk açılımının faaliyete geçirildiği zamandır. Bu sürekli devam eden olumlu katkıları kuvvetlendirmek ve teşvik etmek, bunun yanı sıra, sonuçları değiştirmeye ve iyileştirmeye etkisi olması için hala zaman varsa gidişatla düzeltmeler yapmak için önemli bir fırsattır. Bu sebepledir ki, ara dönem müzakeresinin amacı değerlendirme yerine çalışanlara yeniden enerji yüklemektir. Bu sebeple, bu zamanda yayımlanan herhangi bir performans değerlemesi yoktur.

      Ara dönem durum gözden geçirmeleri genellikle hedef belirleme tamamlandıktan 4 ila 6 ay sonrasından itibaren yapılır. Bu ara süreç çalışana yıllık hedeflere doğru ilerleme durumu hakkında yıllık geri bildirimi sağlamak ve hedeflere ulaşmaya giden çalışmaları desteklemek, gerektiği durumda kişiyi daha verimli kılmak için koçluk yapmak ve hedefleri revize etmek veya gerekliyse hedeflerde ayarlamalar yapmak için yöneticilere önemli bir fırsat verir. Ani değişikliklerin olduğu dönemlerde, yıllık döngünün başında belirlenen hedeflerin yeni, değişik önceliklerin ve hedeflerin önünü açması gerekebilir.

GERİ BİLDİRİM

      Geri bildirimin kıymetli olması için kişiye ve duruma özel ve zamanlı yapılması gerekir. Bu ara dönem iletişiminin yalnızca bir defa döngü sonunda yapılacak değerlendirmeden çok daha fazla güçlü olabileceğini gösteren sebeplerden biridir. Geribildirim, ayrıca, yargılayıcı değil tanımlayıcı olmalıdır. Davranışların (ne yapıldığı) ve olay ve hadiselerin (içeriği neydi) sonuçlarla ve sonuçlara olan etkileriyle (sonuç olarak ne oldu) bağlantı kurularak tanımlanması açık ve motivasyonu arttırıcı mesajlar yaratır.

      Geri bildirim vermek açık ve güvene dayalı çalışma ilişkisi için önem arz eder. Her ne kadar geri bildirimi üretici ve yapıcı yollarla çalışanlara ifade edebilmek için yöneticilerin az da olsa çalışma sürelerinden hazırlanmak için zaman ayırmaları gerekse de, çalışanların iyi performanslarını sürdüreceği, yanlışlarını düzeltecekleri ya da kendilerini geliştirecekleri şansını maksimize etmeyi sağlayacak pozitif ilişkileri muhafaza etmek için ekstra bir çaba harcamaya da değecektir.

KOÇLUK

      GEBKO sürecinin en önemli farklılıklarından bir diğeri koçluğa yani yöneticinin aynı zamanda eğitici, öğretici olma gayretlerine ve bireysel yetkinlikleri arttırıcı çabalarına verdiği değerdir. Bireysel ve kurumsal başarının iyi bir yönetim anlayışı ile birlikte gerçekleşeceğine inanan bir felsefe ile hareket edilmesi ve aşağıda belirtilen koçluk yaklaşımlarını benimsemesi tüm Arel yöneticilerinden beklenmektedir.

• Çalışanını amaca ulaşmak için harekete geçirmeli ve gelişmeleri onunla birlikte izlemelidir,

• Çalışanının potansiyelini açığa çıkarmalı, onu hem zorlayan hem de motive eden kişi olmalıdır,

• Hedeflerin gerçekleştirilmesi için gereken araçları, yapıyı ve desteği temin etmelidir,

• Çalışanının olumlu ve olumsuz alışkanlıklarınızı fark etmesini sağlamalıdır.

Koçluk yapması beklenen yöneticiler şu sorunun yanıtına sahip olmalıdır:

”Personelimin işe olan katkılarını ve potansiyellerini kullanmalarına yardımcı olup üniversitenin gelişimine etkilerini nasıl arttırabilirim?”
Onların katılımlarını arttırıp, işin gerektirdiği nitelik ve becerileri doğru anlayıp, geliştirmelerine yardımcı olmak, sonuçta işin ve çalışanın gelişimine olumlu katkı sağlayacaktır. Bu gelişimde koçluk önemli bir rol oynar. Performans yönetimi, organizasyonel gelişime öncülük edemez, ancak bu sürece destekleyebilir. Örneğin, takım çalışmasının etkinleştirilmesi ve geliştirilmesinde performans yönetimi etkin bir araç olarak kullanılabilir.
Koçluk özellikle ara dönem gözden geçirme süresince yararlı olur ama bu dönem dışında yönetici ya da çalışan ne zaman “esaslara dokunmak” için bir sebep olduğunu hissederlerse tekrar yapılmasında fayda olacaktır. İstanbul Arel Üniversitesi, yöneticilere Koçluk konusunda yardımı olacak “Yönetim ve Koçluk Geliştirme” programlarını ARELSEM aracılığıyla yılın belli dönemlerinde ulaştıracaktır.

GEBKO YILLIK DÖNGÜSÜ

      Performans döngüsü mali yılın başında hedef belirleme ile başlar. Aşağıdaki şema döngüdeki kilit aktivitelerin zaman aralıklarını belirtir.